Diriger n’est pas contrôler

Par David Neddam

Quand le contrôle ressemble à de l’engagement

Vous arrivez le premier. Vous relisez le planning, corrigez une réservation, reprenez un message envoyé à un client, répondez vous-même à la réclamation du jour. Rien ne vous échappe.

De l’extérieur, cela ressemble à de l’exigence. Et c’en est souvent.

Mais demandez-vous ce que votre équipe a appris pendant cette journée. Que le travail sera refait. Que la décision finale ne lui appartient pas. Qu’il vaut mieux attendre votre avis.

Contrôler, c’est s’assurer que le travail est fait comme vous l’auriez fait. Diriger, c’est faire en sorte qu’il soit bien fait quand vous n’êtes pas là. Les deux demandent de l’attention. Ils ne construisent pas la même équipe.

Ce que le contrôle produit avec le temps

Une équipe très contrôlée ne devient pas négligente. Elle devient prudente. Elle pose plus de questions qu’elle ne prend de décisions. Elle signale les problèmes au lieu de les résoudre. Elle fait ce qui est demandé, correctement, et s’arrête là.

Le dirigeant y voit souvent la preuve qu’il avait raison de tout vérifier. « Si je ne regarde pas, rien n’avance. » C’est parfois vrai. C’est parfois le résultat du contrôle, pas sa raison.

La recherche va dans le même sens. Une méta-analyse publiée en 2018 dans la revue Motivation and Emotion a réuni 72 études et plus de 32 000 salariés. Quand les responsables soutiennent l’autonomie de leur équipe, les salariés montrent une motivation plus autonome, un meilleur bien-être et des comportements plus positifs au travail.

Gallup estime, de son côté, que les managers expliquent au moins 70 % des écarts d’engagement des salariés entre les unités de travail.

Ces études portent sur des organisations de toutes sortes, pas spécifiquement sur les spas ou l’hôtellerie. Et une association n’est pas la preuve d’une cause. Mais le sens est constant : ce que fait la personne qui dirige compte.

Ce que cela cache le plus souvent

Le contrôle est rarement un trait de caractère. C’est souvent une réponse à autre chose.

Un standard qui n’a jamais été écrit, et que vous êtes seul à connaître. Une erreur passée qui a coûté cher. Une conversation difficile, repoussée, et remplacée par une vérification de plus. Une responsabilité confiée sans l’autorité qui va avec.

Dans chacun de ces cas, vérifier davantage ne règle rien. Cela ramène le travail vers vous.

Ce qu’il faut regarder avant de changer quoi que ce soit

Ne décidez pas de tout déléguer du jour au lendemain. Regardez d’abord, pendant une semaine, ce qui remonte jusqu’à vous.

1. Quelles décisions avez-vous prises cette semaine qu’une autre personne aurait pu prendre ?
2. Pour chacune, que lui manquait-il : l’information, le critère, l’autorité ou la confiance ?
3. Quand vous corrigez un travail, expliquez-vous ce qui rend le résultat bon, ou le refaites-vous simplement ?
4. Que se passe-t-il quand vous êtes absent trois jours : les décisions sont prises, ou elles attendent ?
5. Y a-t-il une conversation que vous remplacez par du contrôle ?

Chaque réponse désigne un travail différent : un standard à clarifier, une autorité à définir, une personne à former, une discussion à avoir. Ce n’est pas le même travail, et pas toujours celui que l’on attendait.

Ce que cela change

Diriger sans tout contrôler ne veut pas dire cesser de regarder. L’exigence reste. Elle se déplace : moins sur chaque geste, davantage sur ce que l’équipe comprend, décide et assume.

Cela ne se fait pas en une semaine, et toutes les décisions n’ont pas vocation à être déléguées. Certaines engagent l’argent, la sécurité ou la réputation de l’entreprise, et restent les vôtres.

Mais la mesure change. On ne juge plus un dirigeant à ce qu’il a vérifié dans la journée.

On le juge à ce que son équipe sait faire sans lui.

Sources et recherches

Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J. et Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706–724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y

Gallup (2014). Why Great Managers Are So Rare. https://www.gallup.com/workplace/231593/why-great-managers-rare.aspx